Los equipos de proceso
Un sistema organizacional de características orgánicas que se adapta y evoluciona según lo necesita el mercado y las tendencias tecnologías, requiere estructuras de trabajo celulares basadas en inteligencia colectiva, que se nutren y retroalimentan de las nuevas necesidades de sus clientes, interactúan para desarrollar respuestas de valor atractivas y responden con agilidad.
A estas estructuras les denominamos “equipos de proceso” y se integran por personal con el talento requerido por su propósito.
Si las organizaciones existen para crear valor a sus mercados y los procesos son los responsables de esta labor, las organizaciones deben abandonar la organización funcional para lograr resultados y estructurar un sistema compuesto por procesos interdependientes enfocados en entregar salidas de calidad consistente con cada vez mejores niveles de servicio.
La gestión del aprendizaje de los equipos de proceso
Los equipos de proceso deben administrar de manera efectiva su mejora continua y aprendizaje. Para realizar esta tarea se sugiere que cada equipo de proceso genere y mantenga tres carpetas, y diseñe un mecanismo de análisis del desempeño que le permita diferenciar entre la necesidad de realizar acciones correctivas – preventivas (ciclo de control), o acciones de mejora – innovación (ciclo de mejora), según se muestra en la figura 2.
Mecanismo de análisis del desempeño
Los gráficos que aparecen a continuación refieren el análisis de un indicador de eficacia o eficiencia del proceso. Imagine el nivel de conocimiento profundo que se genera en el equipo de proceso al realizar la siguiente secuencia de análisis que se realiza de manera sistemática con la finalidad de llegar a conclusiones de la situación que guarda el proceso y la necesidad de realizar acciones correctivas, preventivas o de mejora.
PASO 1
Análisis de relación causal
Consiste en analizar el nivel de afectación que tiene el indicador en estudio (bloque negro y gráfica), por los indicadores que le afectan (causas) y a los indicadores que afecta (efectos).
PASO 2
Análisis de variación, tendencia y nivel
Consiste en analizar el estado del proceso en relación al indicador en estudio (gráfica), para concluir si el proceso está en control, emporando o mejorando por las acciones tomadas en ciclos anteriores.
PASO 3
Análisis de las causas que impiden llegar al 100% del desempeño.
Consiste en comparar los Paretos de causas de los dos últimos meses, para identificar las causas (tabla de frecuencias de cada mes) y compararlas contra el mes anterior y concluir sobre la efectividad de las acciones tomadas en ciclos anteriores.
PASO 4
Análisis de la causa principal señalada por el Pareto del mes
Consiste en construir un diagrama de pescado en el cual el equipo de proceso pueda registrar las causas asignables y concluir si requieren recolectar datos para comprobar su hipótesis o pueden saltar a la toma de decisiones.
PASO 5
Registrar conclusiones y acciones correctivas, preventivas o de mejora.
La esencia de la metodología es ganar conocimiento profundo del proceso y sus afectaciones: entradas, recursos u otros procesos que afectan la calidad de sus salidas, su nivel de servicio, su eficiencia o cualquier otra capacidad (seguridad, cuidado ambiental, inocuidad, etc.), para controlarlo y mejorarlo continuamente.
Este mecanismo de análisis requiere mantener tres carpetas de documentos y/o material codificado (ver figura 2).
La carpeta del centro se refiere a la documentación que rige la operación del proceso. Esta carpeta representa la teoría en operación del equipo, y debe modificarse y enriquecerse con el cierre de cada ciclo de control o mejora.
La carpeta inferior representa el “expediente del proceso” en su analogía con la de un paciente, aquí se documentan los análisis del desempeño, realizado cada semana, quincena o mes, según sea conveniente. Cualquier persona que lo revise podrá concluir la competencia del equipo para generar acciones efectivas y lograr sus intenciones de control y mejora.
La carpeta superior representa las nuevas teorías resultado del estudio, investigación, benchmarking y captura de nuevas necesidades de las partes involucradas con su proceso. Estas tendencias tecnológicas se encuentran desafiando la obsolescencia de su proceso en todo momento.
La analogía de las tres carpetas de cada equipo de proceso requiere del manejo automatizado de la información, para cual se requiere SOUL-Q. Esta poderosa plataforma de JONIMA permitirá a cada equipo clasificar su información y contar con poderosos filtros de búsqueda que les proporcionarán memoria digital y la posibilidad de compartir lecciones aprendidas entre equipos y localidades.
